Transformação Digital: Quem são os seus concorrentes hoje?

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A transformação digital modificou as formas de interação das empresas com os diversos stakeholders, desde os clientes até à cadeia de suprimentos. Ela impôs um novo padrão de competição mundial e, portanto, novos desafios. As formas de competição, por exemplo, tradicionalmente simétricas, hoje são assimétricas e estão mudando radicalmente as formas de administração e gestão. Você já se perguntou como se adaptar ao digital e enfrentar um mercado tão volátil? 

O primeiro passo, sem dúvida, é desenvolver conhecimentos sólidos, capazes de nos ajudar a interpretar a realidade e a responder com rapidez às mudanças do mercado digital, que é tão flexível e mutável. Como em tudo na vida, desafios exigem esforços. E vamos começar entendendo os conceitos clássico de concorrência; competição simétrica; assimétrica; transformação digital. A partir daí, podemos traçar as estratégias adequadas para ter sucesso no mercado digital e vender mais.  

Conceitos concorrência e concorrente

O espaço da concorrência pode ser entendido como as manobras possíveis de melhorias de produtos ou serviços, investimento em marketing, fortalecimento da área comercial. O objetivo era gerar mais valor ao cliente e sempre buscando maior participação de mercado.

Entretanto, o espaço da concorrência é determinado pelo padrão de competição de um setor específico de atividade. O comportamento dos nossos concorrentes (mais agressivos, mais inovadores, uso de tecnologia) definia a possibilidade ou não de uma empresa continuar competindo nesta indústria.

Durante muitos anos, o padrão de competição e o espaço da concorrência foram determinados pela experiência das empresas, sem a presença efetiva do cliente na construção dos produtos ou nas soluções dos serviços. E isto só era possível porque o padrão de competição era simétrico.

Competição simétrica

Durante muitos anos, a competição era compreendida como um fenômeno que ocorria dentro de um determinado setor, ou seja, com concorrentes simétricos. Isso significa que empresas produziam produtos e/ou serviços muito semelhantes e competiam diretamente entre si, de modo que era razoavelmente fácil identificarmos quem eram os nossos concorrentes. Vamos ver mais detalhadamente as características da competição simétrica. 

Transformação digital: duas pessoas fazendo cabo de guerra

Em um cenário em que a competição simétrica predominava, praticamente toda a abordagem competitiva adotava como unidade de análise, um determinado setor de atividade, por exemplo, o padrão da competição no setor farmacêutico, automobilístico, metalúrgico, têxtil, etc. 

Para deixar ainda mais clara essa questão, recorremos a Kupfer (1991). No artigo “Padrão de concorrência e dinâmica competitiva: o caso da indústria brasileira de máquinas-ferramenta”, o autor afirma que a competição era um movimento que ocorria no âmbito de um setor, revelando, assim, o verdadeiro espaço de concorrência entres as empresas consideradas rivais.

Já Fleury (2003), em “Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil”, defendia que a competição era o resultado do desempenho Inter organizacional e não das empresas isoladas. , reforçando a ideia de que as empresas concorrentes dos mesmos produtos precisavam focar nas suas competências e buscar parcerias nos elos da cadeia de valor, com o objetivo de ser líder em seu mercado.

Concorrência simétrica e os cinco forças de Porter

Michael E. Porter, a principal referência nos estudos sobre competição nas décadas de 90 e anos 2000, defendia que a concorrência dava enorme valor a importância deste campo de estudo. Tanto era assim que Porter chegou a afirmar que a competição é responsável pelo sucesso ou fracasso de uma empresa. Assim, a busca por uma posição importante dentro do setor de atividade era fundamental.

Quando estudamos as cinco forças de Porter: 1) rivalidade entre concorrentes; 2) poder de barganha dos compradores; 3) poder de barganha dos fornecedores; 4) entrada de novos concorrentes e 5) produtos substitutos, estamos centrados no conceito de concorrência simétrica, já que o caminho para o sucesso apontado por Porter é ser mais eficiente que as empresas rivais.

Este padrão de competição determinava os produtos e/ou serviços que seriam ofertados aos clientes e as mudanças no mercado. Dessa forma, se levava em consideração que o melhor concorrente seria responsável pela maior fatia do mercado.

Evidentemente, a fronteira de concorrentes simétricos facilitava o desenvolvimento das estratégias das organizações. Mas, com os avanços tecnológico, principalmente com a ampliação do uso de computadores e o surgimento da World Wide Web (WWW), as empresas começaram a ficar expostas a desafios tais como: avanços tecnológicos, inovações disruptivas, entrada de concorrentes internacionais etc. 

A partir de um movimento gradativo, que teve início já nos anos 80, a competição simétrica começou a perder sua lógica, sendo, aos poucos sobreposta pela concorrência assimétrica, característica da Cultura Digital, muito mais complexa, flexível, rápida e mutável. Que é o que veremos agora.  

Competição assimétrica 

Como apontamos, os avanços das tecnologias nos últimos anos e a expansão da transformação digital foram responsáveis pela alteração radical do conceito de competição. As fronteiras dos setores de atividades não são mais estáticas e os concorrentes passaram a ser assimétricos. As empresas não disputam mercados apenas com concorrentes do seu setor de atividade. Elas estão expostas a um ambiente extremamente competitivo e ao mesmo tempo difícil de ser mapeado.

É nesse sentido que David L. Rogers, em Transformação Digital – Repensando o seu negócio para a Era Digital (2019), aponta que hoje estamos inseridos num mundo de fronteiras setoriais fluida, cujos maiores desafiadores podem ser concorrentes assimétricos, quer dizer, “empresas estranhas ao setor, em nada parecidas com a nossa, mas oferecem aos nossos clientes valores concorrentes” (p.21). 

Essa concorrência fluida significa que, na Era Digital, as fronteiras setoriais estão cada vez mais difusas, dificultando a distinção entre parceiros e concorrentes. Em muitos casos, como explica Rogers, parceiros de longa data podem se tornar nossos concorrentes. Mas, ao mesmo tempo, “talvez precisemos cooperar com um rival direto, devido a modelos de negócios interdependentes ou a desafios externos mútuos, oriundo de outros setores” (p. 21-22). 

Resumindo, na esteira da competição assimétrica, nossos parceiros de longa data podem se tornar concorrentes; nossos concorrentes tradicionais podem se tornar nossos parceiros sob alguns aspectos do negócio e continuar sendo rivais em outros. Dessa forma, como podemos perceber, o cenário é realmente complexo e oferece desafios, principalmente para empresas que nasceram e cresceram na era analógica e, obrigatoriamente, precisam fazer a transformação digital para sobreviver no mercado digital. Vamos entender melhor?     

Desafios da competição no cenário da transformação digital 

David L. Rogers defende que a competição como o segundo domínio estratégico para a transformação digital. Segundo ele, as empresas precisam estar preparadas para este novo cenário e define três importantes elementos fundamentais da concorrência, conforme já apontamos acima, que precisam ser fixados e compreendidos para que as empresas atuem no mercado digital. São eles:

1) A competição entre rivais está mudando (já mudou na verdade);

2) As definições e as fronteiras dos setores de atividade estão ficando cada vez mais fluidas;

3) Os relacionamentos dos negócios com seus parceiros dos canais de vendas e das cadeias de fornecimentos estão sendo reorganizados.

Como a competição entre os rivais está mudando no cenário da transformação digital?

O avanço da transformação digital está provocando uma desintermediação no conceito de competição. Há situações em que nossos concorrentes também são nossos parceiros no desenvolvimento de soluções tecnológicas e de avanços de produtos ou serviços, com objetivo de gerar valor para os clientes. 

Por isso, não é suficiente apenas conhecer as empresas do seu setor de atividade. O desafio agora é saber quem pode ser seu concorrente com produtos ou serviços totalmente diferentes e, até mesmo, em que momento podem ser parceiros. 

Podemos entender, assim, que a competição está ocorrendo menos dentro dos setores e criando um ambiente de mais cooperação entre empresas semelhantes ou não para atender às necessidades dos clientes e garantir a geração de valor.

Por que as atividades estão cada vez mais fluidas no ambiente da transformação digital?

Este movimento está acontecendo em função dos avanços tecnológicos que geram as condições necessárias para que empresas atuem cada vez mais em negócios fora do seu setor principal de atividade.

Um exemplo bastante instrutivo desse conceito é a Airbnb, empresa online de locação de imóveis. Em 2007, com o surgimento da plataforma da Airbnb, a competição no setor de reservas era objeto das redes de hotéis ou pousadas em uma determinada região, assim a lição de casa era acompanhar os movimentos dos concorrentes no mercado e ajustar sua empresa a estas alterações.

Hoje, a pergunta que setor se faz é: como competir com o Airbnb, que não é proprietário de absolutamente nenhum quarto físico? Mas, ainda assim, segundo o site b9, a empresa atingiu em 2019 a marca de 500 milhões de hóspedes e oferece 6 milhões de opções de hospedagem ao redor do mundo.

Outro exemplo é a empresa Tesla que, para produzir carros elétricos, foi obrigada a desenvolver baterias especiais. E agora pode começar a vendê-las também para uso doméstico, tornando-se concorrente de empresas de energia. Perceba como surgem concorrentes assimétricos em setores distintos de atividades.  

Por que os relacionamentos com parceiros e fornecedores estão se reorganizando na transformação digital?

A reorganização dos negócios com parceiros dos canais de vendas e com as cadeias de fornecimento é resultado do avanço e do poder das plataformas digitais. Existem várias definições para plataforma digital, particularmente gosto da seguinte: “Plataforma é um negócio que cria valor, facilitando interações diretas de dois ou mais tipos diferentes de clientes”, elaborada por Andrei Hagiu e Julian Wright (2015), em Multi-Sided Platforms.  

Apesar do conceito de plataforma não ser novo e ter origem nas teorias econômicas de Jean-Charles Roche e Jean Tirole, no início dos anos 2.000, a transformação digital a partir de tecnologias como Computação em nuvem; Interfaces de programas de aplicativos; APIs; mídias sociais e dispositivos móveis, permitiram um avanço gigantesco na utilização deste canal de vendas. Isso desencadeou uma “intermediação”, ou seja, um novo negócio consegue ser intermediário entre clientes e empresas que antes vendia diretamente os seus produtos ou serviços. 

Para entender esse processo de intermediação, a relação entre o Facebook e as mídias tradicionais de notícias é um exemplo bastante útil. Já há alguns anos, a plataforma Facebook está intermediando a relação (acesso) entre leitores de notícias (consumidores) e as mídias jornalísticas. 

Anteriormente, estas empresas de notícias tinham relacionamento direto com os clientes, por meio de edições impressas e/ou pelo próprio site. Hoje, a quantidade de pessoas que consomem o produto dos jornais a partir da mídia social é gigantesco. Talvez seja maior que diretamente a partir do site da empresa e, certamente, maior que a partir das edições impressas.  

Realinhar as estratégias para promover a transformação digital

Neste breve artigo, em razão dos limites de espaço, abordamos somente a ponta da Iceberg dos domínios estratégicos para alcançar sucesso na Era Digital. É importante termos consciência de que transformação digital não é somente um fetiche de mercado. Ela é, isso sim, uma obrigatoriedade, uma questão de sobrevivência corporativa, principalmente para as PMES. 

Diante dos novos padrões de competição, as empresas precisam realinhar as estratégias considerando dois fatores essenciais que apontamos aqui: 1) os concorrentes hoje são assimétricos, podem estar presentes em setores de atividades completamente diferentes; e 2) seus concorrentes simétricos podem se transformar em parceiros, dando início à cooperação mútua para preservar os clientes da oferta de outros produtos ou serviços.

Para enfrentar os desafios do mercado digital, que pode parecer intimidador para alguns executivos, não há outro caminho exceto o planejamento rigoroso. Nossa última ressalva é: caso não se sinta preparado para enfrentar as complexidades do cenário digital, ou seja, caso sinta falta de domínio das competências estratégicas necessárias para promover a transformação digital, não hesite em buscar ajuda de um consultor especializado.